Exemple de P&L pour un hôtel

Comment les déclarations P&L peuvent vous aider à mieux connaître la rentabilité de votre hôtel

Connaître les performances financières de votre hôtel nécessite une analyse complète de votre bilan financier et de votre déclaration de revenus – que STR désigne généralement sous le terme de déclaration P&L.

Pour beaucoup d’hôteliers, lire une déclaration de pertes et profits peut être compliqué, mais c’est une étape cruciale pour connaître ce qui affecte la rentabilité générale. Nos exemples de P&L pour un hôtel sont conçus pour rendre la tâche un peu moins intimidante. Car une fois que vous avez compris le lien entre les revenus et les dépenses, ainsi que la façon dont les différents services se comportent sur une période donnée, vous pouvez élaborer des stratégies de manière plus efficace. 

Les recettes ne nous permettent pas de dresser un tableau complet. Les informations les plus intéressantes sont plutôt révélées par le résultat net. Comme beaucoup de rapports et d’ensembles de données, le contexte est la clé. Il est essentiel de comparer vos recettes par rapport aux années précédentes et à la concurrence. Les Hôtels A et B seront nos sujets de test dans ces exemples de P&L. 

*Exemples basés sur la 11ème édition du Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI)

Revenus de l’hôtel par service

Les déclarations P&L sont ventilées par service et, sans surprise, les revenus des chambres constituent toujours la majeure partie des gains, ce qu’illustrent nos deux exemples ci-dessous.

La proportion des revenus des chambres est la même pour chaque hôtel, mais c’est lorsque nous analysons les contributions des autres services que nous commençons à avoir une meilleure compréhension des sources de revenus de chaque hôtel. L’Hôtel A génère des revenus en plus grande proportion grâce aux services de restauration, car il possède plusieurs bars et restaurants sur son site, tandis que l’Hôtel B propose uniquement un service de chambre, par conséquent, il tire moins de revenus de ce service. 

Dépenses de l’hôtel par service

Si l’Hôtel A a des restaurant à faire marcher et si le B propose seulement un service de chambre, comment cela se traduit-il en termes de dépenses et, plus important encore, de rentabilité ?

Comme le montre le tableau ci-dessous, les frais de restauration représentent une part bien plus grande des dépenses de l’Hôtel A, puisqu’il a plus de frais de main d’œuvre pour les serveurs et le personnel en cuisine, et des frais plus importants de marchandises. Quant à l’Hôtel B, ses dépenses en boissons et en nourriture représentent une part bien plus petite des dépenses globales grâce à un modèle limité au service de chambre, ce qui est beaucoup plus simple en termes d’opérations. Comme nous pouvons le voir, le niveau de rentabilité dépend du rapport revenus/dépenses.

Frais de main d’œuvre de l’hôtel

L’expérience client étant vitale pour les hôteliers, il est essentiel que les points de vente de boissons et de nourritures soient gérés par un personnel compétent et offrent un niveau de service élevé. C’est pour cette raison que le personnel de restauration est plus coûteux que ceux des autres services, car un nombre plus important d’employés est nécessaire pour que les repas de l’hôtel se déroulent sans encombre. 

D’un point de vue rentabilité, le caractère fluctuant de la fréquentation de l’hôtel nécessite d’équilibrer la quantité de personnel par rapport à l’afflux de clients. La façon dont l’hôtel gère le personnel par chambre disponible aura une forte incidence sur la rentabilité. Comme le montre le tableau ci-dessous, l’Hôtel A gère son personnel par chambre disponible de manière plus efficace. 

Charges non réparties 

Les services qui ne sont pas en contact avec le client ne contribuent pas directement aux revenus de l’hôtel, mais sont essentiels dans le sens où ils assistent les autres services. Les charges non réparties comprennent les dépenses relatives à des services comme celui du marketing, aux systèmes d’information et de télécommunication, et à la maintenance et l’exploitation de la propriété. Ces dépenses jouent un rôle intéressant dans la rentabilité. 

L'Hôtel A pourrait investir dans la technologie et déclarer des dépenses plus élevées dans les systèmes d’information et de télécommunication, tandis que les installations thermales de l'Hôtel B pourraient faire augmenter les coûts d'exploitation et de maintenance. Analyser les données de rentabilité permet aux hôtels d’avoir une vision claire de l’influence de ces dépenses sur le revenu global et de leur potentiel pour augmenter la rentabilité. 

Hôtel A contre B – à quel point sont-ils rentables ?

Comme nous l’avons vu, l’Hôtel A sait mieux gérer ses frais de main d’œuvre, ce qui lui permet de convertir ses revenus en bénéfices plus efficacement. L’image ci-dessous montre que même si l’Hôtel B a des revenus plus élevés, l’Hôtel A possède une marge de bénéfice brut d’exploitation plus importante en raison de son pouvoir de conversion. 

La clé ici est de connaître le contexte, pour connaître les performances de la concurrence ou du marché. Hors contexte, il serait difficile pour l’Hôtel A de savoir si sa marge de bénéfice brut d’exploitation est une source d’inquiétude ou de satisfaction. Il en va de même pour l’Hôtel B, qui aurait pu se satisfaire de sa marge de bénéfice brut d’exploitation de 35 % avant de connaître les performances de la concurrence. 

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