Les ICP historiques du secteur de l’hôtellerie

Le benchmarking des performances est primordial dans le secteur de l’hôtellerie. Qu’il s’agisse de mesurer votre réussite par rapport à vous-même, à la concurrence ou à un segment spécifique du marché, ce processus fait appel à des indicateurs historiques fondamentaux. 

Cet article fait partie d’une série sur les données de benchmarking hôtelier. Retrouvez les autres publications ici : Le rôle des données de rentabilité dans une analyse de benchmarking hôtelier approfondie | L’utilisation des réservations confirmées dans le cadre d’une approche de benchmarking exhaustive

Qui utilise les données historiques des hôtels ? Comment appuient-elles les stratégies ?

Le benchmarking est à la base de toute prise de décision. Si vous ne savez pas d’où vous venez, vous ne pouvez pas savoir où vous êtes actuellement ni où vous allez. Les données historiques vous permettent de déterminer ce qui fonctionne et d’identifier les opportunités. L’utilisation de données historiques fournit aux stratégies de revenu, de vente ou de marketing des indications sur l’orientation à suivre et permet de savoir si celles-ci se traduisent par une augmentation de la part de marché au cours du temps. De plus, les données historiques facilitent la gestion des performances, la gestion financière, et soutiennent les décisions de gestion des acteurs et les résultats. Pour résumer, la plupart des domaines du secteur tiennent compte des indicateurs historiques dans leurs activités quotidiennes. Par exemple :

• Les managers utilisent la répartition des jours de la semaine pour obtenir une vue d’ensemble du marché, comprendre l’évolution de la demande et repérer des opportunités d’améliorer les performances. De même, le pourcentage de variation d’un indice RevPAR est utilisé pour établir les objectifs de résultats des responsables de service.
• Les directeurs généraux et les propriétaires travaillent avec leurs revenue managers pour définir une stratégie de segmentation et de composition des tarifs.
• Les revenue managers déterminent leur méthode de tarification en fonction de l’historique du taux d’occupation et des tendances concurrentielles du marché. Dans le cadre des projections à court et à long terme, les revenue managers alignent leurs prévisions et leurs budgets sur la croissance de la part de marché. Cela permet non seulement d’adopter une approche prévisionnelle flexible, mais aussi de mesurer plus directement la capacité de dépassement de performance.
• Les représentants des propriétaires évaluent la compétitivité de leur portefeuille en se basant sur plusieurs indices de performance.
• Les services financiers suivent l’évolution quotidienne/hebdomadaire/mensuelle des performances de tous les ICP et leur impact relatif sur la rentabilité.
• Les chargés de portefeuille évaluent la réussite des hôtels, combinent les indicateurs historiques avec les données prospectives pour approuver les stratégies de tarification, fixent les objectifs budgétaires et mesurent la compétitivité de leurs portefeuilles.
• Les équipes de marketing élaborent et adaptent les campagnes promotionnelles en fonction des tendances de la demande.

Trois indicateurs clés de performance (ICP) du secteur de l’hôtellerie

Le benchmarking hôtelier implique souvent trois indicateurs clés de performance : le taux d’occupation, le prix moyen par chambre (ADR) et le revenu moyen par chambre disponible (RevPAR).

Pour mieux comprendre le pourcentage de chambres vendues au cours d’une période donnée, les hôteliers mesurent le taux d’occupation de leur hôtel par rapport au marché ou au groupe de concurrents et, en temps normal, examinent les variations d’une année sur l’autre ou avec d’autres périodes. Formule utilisée pour calculer le taux d’occupation :

Comme pour tout produit commercialisable, des tarifs sont appliqués aux chambres vendues/en inventaire, et le montant réel payé pour une chambre est appelé ADR (prix moyen par chambre). Cet ICP est calculé selon la formule ci-dessous :

Le revenu par chambre disponible décrit le chiffre d’affaires total réalisé par chambre, qu’elle soit vendue ou non. Cet indicateur reflète l’équilibre entre le taux d’occupation et l’ADR, chacun de ces paramètres étant capable de générer une évolution. Le RevPAR est l’indicateur de référence du secteur, largement utilisée en gestion des revenus, car il permet aux hôtels et aux portefeuilles de mesurer la réussite de leurs performances sur l’ensemble du marché, quel que soit le type d’établissement hôtelier ou la localisation. Le RevPAR fournit un instantané pratique et complet de la situation générale : attirez-vous suffisamment de clients et votre tarification est-elle efficace ? Le RevPAR est la mesure la plus efficace de la part de marché et un indicateur précis de la rentabilité, le pourcentage de variation du résultat brut d’exploitation par chambre disponible (GOPPAR) étant généralement 1,5 à 2 fois plus important que le RevPAR.

Comment intégrer ces 3 ICP dans votre stratégie de benchmarking hôtelier ?

L’exemple ci-dessous compare l’hôtel X à son groupe de concurrents. Un groupe de concurrents, élément essentiel du benchmarking (introduit pour la première fois par le STAR Report), est un groupe d’hôtels similaires en concurrence avec le vôtre.

Veuillez noter que les performances des groupes de concurrents sont calculées sur la base des données brutes agrégées (offre, demande et revenus) du groupe en question.

• En termes d’occupation, l’hôtel X a enregistré un taux d’occupation de 57,6 % en août, ce qui est supérieur au groupe de concurrents.
• Pour en savoir plus sur les performances de l’hôtel X dans son groupe de concurrents, nous pouvons examiner son indice de rang d’occupation et sa variation respective en % par rapport à une période donnée.

En ne regardant que votre taux d’occupation, vous pouvez expliquer les écarts quotidiens et mensuels, la part de marché de votre groupe de concurrents par rapport à la vôtre, et la capacité de votre hôtel à capter la demande. Pour autant, le taux d’occupation n’est pas le seul objectif, car les hôteliers doivent couvrir les coûts encourus et, en fin de compte, augmenter leurs marges. Les performances de la concurrence et la façon dont vous placez votre hôtel sur le marché détermineront le prix auquel les chambres seront vendues.

• Dans cet exemple, l’ADR de l’hôtel X est inférieur à celui du groupe de concurrents agrégé (394 USD pour le mois d’août).
• Le taux d’occupation plus élevé de l’hôtel X s’explique-t-il par ses prix plus bas ? L’hôtel X applique-t-il cette stratégie ? Cette stratégie permettra-t-elle de dégager des bénéfices à long terme ?

Comme nous l’avons expliqué plus haut, les revenue managers doivent pouvoir appréhender la situation dans son ensemble, c’est pourquoi le RevPAR est considéré comme l’ICP de référence, puisqu’il est le produit du taux d’occupation et de l’ADR.

• En août, l’hôtel X a enregistré un RevPAR de 227 USD, alors que son groupe de concurrents a atteint 230,90 USD.
• Les meilleures performances du groupe de concurrents en termes d’ADR ont permis d’augmenter ses performances en termes de RevPAR en dépit d’un taux d’occupation plus faible.
• Pour augmenter son RevPAR par rapport à celui du groupe de concurrents, l’hôtel X va peut-être devoir repenser sa stratégie. Au lieu de chercher à augmenter le taux d’occupation, il devrait se concentrer davantage sur l’ADR. Dans un tel scénario, le taux d’occupation pourrait être plus faible, mais la performance globale mesurée par le RevPAR serait plus élevée.

Questions clés et réponses

Les éléments passés, présents et futurs d’une stratégie globale de benchmarking se conjuguent pour former une image stratégique complète. Avant de se projeter vers l’avenir, les hôteliers établissent les bases de leur approche en répondant à des questions clés basées sur les jours, les semaines, les mois et les années précédents. 

• Votre taux d’occupation et votre prix moyen par chambre sont-ils suffisamment compétitifs ou peuvent-ils s’améliorer ?
• Quels sont les jours de la semaine, les mois et les saisons qui vous permettraient de vous développer davantage ?
• Quelle méthode employez-vous pour suivre vos objectifs de performances dans les conditions actuelles du marché ?
• Quels sont les taux de croissance de vos concurrents directs ?
• Quelles sont les différences de performances entre vos concurrents et le marché ?
• Quelle stratégie concurrentielle avez-vous adoptée ? Croissance par le taux d’occupation ou par le prix des chambres ?
• Quels facteurs se cachent derrière les évolutions de la demande et des tarifs ? Un changement dans les sources de la demande des clients individuels ou des groupes ?
• La demande des groupes est-elle suffisamment élevée dans votre marché pour justifier une modification de votre stratégie de marketing ?  
• Vos concurrents ont-ils négocié des contrats pour de nombres nuitées ?
• Quel est l’impact de la nouvelle offre sur le marché et sur le groupe de concurrents ?
• Gagnez-vous ou perdez-vous des parts de marché, et où cela se produit-il ?
• Quel est l’impact des performances historiques sur la part de la rentabilité et les tendances des performances futures par rapport à vos concurrents ?

L’importance de la qualité des données

Les différentes sources peuvent produire des données de qualité et de précision variables, plus ou moins exploitables. C’est pourquoi nous générons des indicateurs historiques à partir de données brutes provenant directement des hôtels. Nos relations avec le secteur, fondées sur près de quatre décennies d’expérience en matière de benchmarking, nous permettent de travailler avec plus d’hôtels que n’importe quel autre fournisseur de données dans le monde entier. Avec des données provenant de 80 000 hôtels dans 180 pays, nous disposons des informations les plus pertinentes du marché pour vous permettre d’effectuer des comparaisons avec votre hôtel ou votre portefeuille.

Nous appliquons également les normes les plus strictes en matière de confidentialité des données, de sécurité et de services. Ces normes sont respectées grâce à une validation rigoureuse des données, des bases de données relationnelles et des contrôles renforcés de l’isolement des hôtels. Pour plus d’informations, consultez nos directives relatives aux données.

En savoir plus sur le benchmarking concurrentiel.