Le rôle des données de rentabilité dans une analyse de benchmarking hôtelier approfondie

C’est en mesurant leur activité sous tous les angles que les propriétaires et les exploitants d’hôtels sont les mieux positionnés pour réussir. C’est pour cette raison qu’aucune analyse de benchmarking ne peut être considérée comme exhaustive si elle ne s’accompagne pas d’une évaluation fréquente des résultats.  

Les hôteliers qui utilisent CoStar et sa fonction Benchmark y trouvent les groupes de données et les analyses nécessaires pour couvrir l’ensemble du cycle de vie de leur établissement, avec des fonctions de rentabilité mensuelle qui fournissent des informations capitales pour l’élaboration et l’exécution des stratégies d’investissement et d’exploitation. Le résultat ? Une meilleure efficacité opérationnelle et une rentabilité maximale de l’hôtel.

Les indicateurs

Dérivées de près de 150 points de données dans les rapports P&L, les indicateurs clés sont calculés par nuitée disponible (PAR), par chambre occupée (POR) et en pourcentage des revenus totaux. Les principaux indicateurs PAR sont les suivants :

• Revenu total par chambre disponible (TRevPAR)
• Résultat brut d’exploitation par chambre disponible (GOPPAR)
• Bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissements (EBITDA)
• Coûts de main-d’œuvre par chambre disponible (LPAR).

Outre la possibilité d’analyser des benchmarks individuels et récapitulatifs, nous fournissons une analyse plus poussée avec des indicateurs de flux (capacité à convertir les revenus en bénéfices) et des mesures au niveau de chaque service.

Qui utilise les données de résultats (P&L) des hôtels ? Comment appuient-elles les stratégies ?

Les données P&L permettent de prendre de meilleures décisions dans l’ensemble des domaines et pour l’ensemble des parties prenantes du secteur. Voici quelques-uns des exemples les plus courants :

• Les propriétaires gèrent leurs bénéfices et évaluent la santé globale de leur entreprise par rapport à la concurrence. Ils utilisent le GOPPAR comme un moyen d’améliorer les flux. Ils se concentrent sur la marge du résultat brut d’exploitation pour mettre en œuvre des contrôles d’efficacité au niveau des différents services.
• Les équipes des marques commerciales bénéficient d’une meilleure visibilité sur leurs coûts d’exploitation et de main-d’œuvre par rapport aux revenus, ainsi que sur la conversion des revenus en bénéfices dans le cadre d’une stratégie axée sur le taux d’occupation ou les tarifs.
• Les équipes de soutien aux franchises peuvent identifier les hôtels les plus performants et ceux qui ont besoin d’aide pour accroître leurs bénéfices par l’intermédiaire d’ajustements opérationnels.
• Les équipes financières utilisent les données de rentabilité pour examiner les dépenses, surveiller les modèles d’exploitation et maximiser les bénéfices de chaque hôtel et de leur portefeuille. En collaboration avec leurs équipes de développement, les équipes financières peuvent également démontrer aux candidats à la franchise la capacité d’une marque à générer des rendements moyens plus élevés et/ou calculer les revenus potentiels des redevances de franchise pour différents types d’agrégats sectoriels.
• Les équipes de développement utilisent les indicateurs de rentabilité comme l’un des ensembles de données pour mener des analyses de marché et de faisabilité de projets.
• Les investisseurs utilisent les données P&L pour évaluer la santé financière d’un hôtel lorsqu’ils décident de l’acheter, de le vendre ou de le rénover. 

Questions clés et réponses

Les données et les informations sur les profits et les pertes vous permettent de compléter les principaux indicateurs clés et de mesurer l’impact des décisions sur la rentabilité par rapport au secteur et aux groupes de concurrents. En ayant une vision complète de votre performance opérationnelle, vous êtes à même d’identifier les atouts et les points faibles de chacun des services qui génèrent des revenus ou des dépenses. Vous pouvez alors mettre en œuvre des stratégies pour augmenter les bénéfices.

Lorsqu’il s’agit d’augmenter votre revenu total, le benchmarking des profits et des pertes vous aide à poser les bonnes questions et à trouver les bonnes réponses.

• Comment les générateurs de revenus de vos hôtels se comparent-ils à ceux des autres hôtels du marché ?
• La croissance de tous les types de revenus est-elle rentable ? Comment cela soutient-il votre approche commerciale ?
• Développez-vous vos revenus jusqu’au maximum potentiel ?
• Quelle combinaison de revenus totaux permet d’obtenir la meilleure rentabilité par rapport aux concurrents et au marché ?
• Comment vos concurrents se situent-ils dans des domaines spécifiques, comme la restauration ?
• Où observez-vous la meilleure corrélation entre la croissance des revenus et la croissance des résultats ?
• Quelles sont les revenus secondaires qui offrent les meilleures perspectives de croissance ?
• Quelles sont les sources de revenus peu coûteuses ?

De même, il est possible de clarifier les dépenses et de trouver des moyens de mieux gérer les coûts.

• Quel est le taux d’occupation qui permet d’atteindre une rentabilité maximale ?
• Quel est l’impact de ma stratégie de distribution sur la rentabilité des chambres ?
• Votre hôtel ou votre portefeuille dépense-t-il trop en coûts de main-d’œuvre ?
• Quelles sont les dépenses qui pèsent le plus lourdement sur vos résultats et comment améliorer leur gestion ?
• Quelles sont les dépenses les plus rentables ?

Les problématiques

Compte tenu des avantages évidents, pourquoi n’y a-t-il pas autant d’hôtels qui benchmarkent leur rentabilité que ceux qui mesurent les performances de leur chiffre d’affaires ? Il y a plusieurs raisons à cela, mais pour chacune d’entre elles, il y a aussi des solutions.

• L’hétérogénéité des formats de données entre les hôtels, en particulier au sein d’un portefeuille, peut rendre difficile l’évaluation des performances d’un établissement à l’autre et au niveau de l’ensemble du portefeuille. C’est pour cette raison que nous normalisons les données P&L pour tous les hôtels de manière à établir des comparaisons cohérentes.
• La présentation des postes pour chaque hôtel peut être incohérente lorsque les données sont trop granulaires. C’est pourquoi CoStar et STR se concentrent sur la qualité des données, ce qui signifie que tous les points nécessaires sont recueillis pour chaque hôtel afin qu’un point de données reflète réellement un groupe de concurrents dans son ensemble, et pas seulement quelques hôtels qui déclarent cette dépense. Cette approche permet d’obtenir des informations beaucoup plus fiables sur le RBE.
• Les données P&L peuvent être plus difficiles à recueillir en fonction de qui en contrôle l’accès. Grâce à nos relations privilégiées avec les acteurs du secteur, nous sommes en mesure de travailler directement avec les parties prenantes pour la communication des données.
• La communication des données peut parfois devenir trop compliquée et nécessiter une formation plus approfondie. C’est pourquoi nous nous sommes concentrés sur le développement d’une solution facile à utiliser et bien alignée sur les données historiques des rapports STAR. En d’autres termes, les utilisateurs peuvent extraire du sens des données et traduire leurs indicateurs en actions.
• Le benchmarking des P&L peut être cloisonné entre les différentes parties prenantes de votre entreprise. C’est pour cela que CoStar et STR ont développé une solution globale d’analyse avancée qui tient compte du cycle de vie complet d’une entreprise – acquisition, exploitation et cession – et favorise la collaboration entre les parties prenantes.

Conclusion

En fin de compte, vous ne déposez pas vos revenus à la banque. Vous encaissez les bénéfices que vous avez dégagés après avoir couvert les dépenses. L’optimisation de ces bénéfices passe par une stratégie de benchmarking complète, qui associe des informations sur les revenus et sur les résultats, et par la capacité à examiner les données passées et à venir au sein d’une seule source de confiance pour toutes les parties prenantes.

Cet article fait partie d’une série sur les données de benchmarking hôtelier. Retrouvez les autres publications ici : L’utilisation des réservations confirmées dans le cadre d’une approche de benchmarking exhaustive | Les ICP historiques du secteur de l’hôtellerie